Интервью
с Майклом Ракмэном

В рамках подготовки Customer Day 2018 мы взяли интервью у спикера и участника Экспертного совета форума Майкла Ракмэна, Основателя и Президента компании Senteo.

Многие компании уже осознали огромную ценность, заключенную в данных, которые они могут извлекать из поведения клиентов, покупательских и пользовательских привычек и т.д. Меня забавляет термин «большие данные» – как будто бы данные представляют собой нечто новое, в то время как на самом деле данные существовали всегда! Однако только в последние годы компании открыли для себя способность извлекать, обрабатывать и использовать данные, неся при этом разумные затраты и получая ценные результаты. В связи с этим появились новые роли и функции, связанные с профессиональным управлением данными, в том числе, например, сбор и/или приобретение данных (как из внутренних, так и из внешних источников), обеспечение качества данных, их хранение, архитектура, анализ, корпоративное управление, безопасность, интеграция и представление.

При этом еще больший интерес вызывает постоянное использование данных для влияния на поведение (опять же, как внутреннее, так и внешнее). Компании выходят за рамки использования данных только для маркетинга, перекрестных и дополнительных продаж, и начинают использовать данные более изощренными способами, чтобы повлиять на поведение как клиентов, так и собственного персонала. Хорошо проработанные правила, дополненные знаниями о причинах того или иного поведения, создают каталог автоматизированных действий, которые могут увеличивать использование (и доходы), сокращать затраты, повышать лояльность, снижать риск, мотивировать персонал, исключать недобросовестные действия и т.д.

Выгоды (а также потенциал) для бизнеса огромны, но эта задача вызывает страх по мере того, как больших данных становится все больше и больше. Сначала это были просто данные о довольно статичных характеристиках клиентов, затем появились данные о приобретениях и использовании внутри организации, потом они вышли за пределы организации, стали более детальными и охватили более широкий спектр поведенческих данных, таких как информация из социальных сетей, история посещений сайтов и т.д. Широта этих данных стала такой, что человеческий разум больше не в силах в разумные сроки разобраться во всех привычках, блоках и аномалиях, что вызывало всплеск новых достижений в области машинного обучения и искусственного интеллекта, направленных на повышение эффективности (своевременности и актуальности) прогнозной аналитики и процессов принятия решений.

То есть можно сказать, что наступило очень интересное время раскрытия потенциала знаний, скрытых в данных о поведении клиентов.

Не слишком углубляясь в научные и экономические детали поведения клиентов, можно все же сказать, что наблюдается крайне интересная тенденция, возникающая в результате анализа поведенческих данных, о которых я только что упомянул.

Получив доступ к более глубокому и ценному анализу поведенческих данных, бизнес не может игнорировать появление новых поведенческих сегментов, что во многих случаях идет вразрез со старыми принципами жесткой сегментации, основанной на демографических данных, информации о доходах, географическом положении и т.д. В некоторых случаях это изменение даже воздействует на целые направления бизнеса и организационные структуры. Представляется, что переход клиентской сегментации от простых покупательских и пользовательских привычек к учету жизненных этапов, образа жизни и важных жизненных событий позволяет организациям лучше структурировать их предложение, ценообразование, распределение, позиционирование и информационное взаимодействие, и эти выгоды, похоже, заставляют организации все быстрее меняться.

Увеличение параметров сегментации (способов разделения пирога на куски) и числа и размеров сегментов подводит организации к модели управления на основе матричных сегментов, когда клиенты могут относится к нескольким разным сегментам одновременно, а менеджеры сегментов работают с ними как с сообществом, стремясь к улучшению сегментной экономики в нескольких сегментах. Также очень интересно наблюдать за тем, как сами организации меняют свою структуру, принимая модель управления, больше ориентированную на клиента.

Другая тенденция, наверное, еще более перспективная, состоит в появлении нового комплекса процессов, направленных на повышение качества отношений, выходящих за пределы приобретения и использования отдельных товаров и услуг. В то время как в большинстве организаций действуют весьма структурированные процессы продаж и обслуживания, у них часто отсутствуют структурированные, стандартизированные и измеряемые процессы по управлению отношениями с клиентами, выходящими за пределы имеющихся у них товаров и/или услуг. В результате организация получает крайне ограниченный взгляд на поведение клиента и сводит свой поведенческий анализ к тому, что видно только изнутри каждого пути продукта.

Я не ошибся! Я сказал «путь продукта», потому что именно так следует называть то, что сегодня обычно именуют «путем клиента», с учетом того, что чаще всего включают в это понятие. Видите ли, большинство сегодняшних «путей клиента» строится только на основе категории продукта, к которой они относятся. Но ведь это нельзя назвать настоящим путем клиента. Это карта (в большинстве случаев представляющая собой линейную прогрессию) комплекса контактов между поставщиком и клиентом с точки зрения поставщика. Если же мы посмотрим на этот путь с точки зрения клиента, то увидим совершенно другую картину. Возьмем, например, покупку машины. Если банк предлагает автокредит, он планирует путь клиента только от подачи заявки до погашения кредита (т.е. путь продукта), при этом упускаются огромные возможности по созданию дополнительной стоимости от фактического пути клиента, в который можно было бы включить самых разных контрагентов, различные взаимодействия, обмен информацией, консультации и мероприятия (не говоря уже об эмоциях), которые в настоящее время остаются за пределами пути продукта с точки зрения банка. То же самое можно сказать о ситуации, когда карту только со своей точки зрения составляет автодилер, страховая компания или другие стороны, задействованные в сквозном пути, который предстоит пройти клиенту.

Истинный путь клиента должен планироваться за пределами пути продукта, чтобы включить в него все компоненты. В таком случае анализ поведения клиента становится гораздо более глубоким и насыщенным данными. Например, если посмотреть на поведение клиента в связи с путем клиента, спланированным полностью за пределами пути продуктов, то мы даже можем получить информацию о циклических покупательских привычках – клиенты, которые сегодня покупают новую машину, с высокой вероятностью и в будущем с определенной периодичностью будут приобретать новые машины. Вооружившись этой информацией, я могу построить путь клиента, включающий не только одну покупку, но и все покупки машин в течение жизни моего клиента. Если у меня получится постоянно создавать дополнительную стоимость, то я, вероятно, смогу сохранить особые, уникальные и лояльные отношения с таким клиентом.

Если же я при этом смогу включить в жизненный путь клиента его многочисленные пути, соответствующие разным жизненным событиям, то я получу прекрасное представление о том, как создавать дополнительную стоимость таких отношений. Новый комплекс процессов управления отношениями, возникший в последние пару лет, предназначен для того, чтобы узнавать и использовать различные поведенческие шаблоны и причины разного поведения для более эффективного управления изменениями – именно за пределами пути продуктов, которые могут включаться, а могут и не включаться в эти отношения. Они также предназначены для того, чтобы вовлекать клиентов в постоянный диалог, позволяющий нам лучше понять потребности, желания и даже устремления клиентов.

Я считаю, что клиентоориентированность – тупиковый путь эволюции бизнес-моделей, пройденный в последние несколько десятилетий. В конце 1990-х годов компании, ориентированные на продукты, уже испытывали проблемы из-за непонимания потребностей и поведения клиентов. В это время возникло ожидание, что системы CRM позволят использовать данные для того, чтобы предлагать правильные продукты правильным клиентам в правильное время по цене, которую клиент будет готов заплатить. Вот и все! Технологическое решение должно было решить все проблемы организации, ориентированной на продукт, и сделать ее клиентоориентированной. Но в реальной жизни получилось иначе.

Существует множество причин, по которым большинство организаций так и не достигли ожидавшегося серьезного и устойчивого успеха, но в целом причиной неудачи стали два основных момента:

1. Допущение о том, что прошлое поведение всегда является четким показателем текущего интереса или будущего поведения.
2. Допущение о том, что внедрение технологического решения изменит организацию.

Эти два допущения существенно понизили эффективность систем CRM и всей волны развития клиентоориентированного бизнеса. Организации, которые во многом оставались продуктоориентированными, вооружившись поверхностными аналитическими данными, начали активно использовать их в маркетинге, перекрестных и дополнительных продажах, и это стало началом конца. Да, эти усилия привели к кратковременным успехам в организациях, которые первыми принялись атаковать своих клиентов в попытке продавать все больше и больше. Однако чем больше организаций включалось в эти атаки, тем меньше клиенты откликались на них, и эффективность стала снижаться (затраты увеличивались, результаты ухудшались, а клиенты злились).

Сегодня руководители компаний начинают понимать, что одной лишь технологии недостаточно для изменения организации. Скорее так: технологические компоненты прекрасно помогают организации, которая уже сосредоточилась на том, чтобы управлять взаимовыгодными отношениями с клиентами. В этой новой модели контакты и диалоги с клиентами становятся ключевыми двигателями бизнеса, а конкурентное преимущество извлекается из качества таких отношений. Благодаря такому постоянному диалогу мы можем глубже понять устремления клиента, что, в сочетании с огромными объемами данных о поведении клиентов, позволяет гораздо точнее предсказать их текущие интересы и будущее поведение. Наверное, еще важнее то, что мы начинаем оценивать свой успех не на основе нашей эффективности в области продаж, а на основе ценности, полученной от отношений с клиентом в течение всей его жизни.

Все это действительно меняет бизнес. Некоторые руководители по-прежнему не «видят» всего этого, но те, кто сумел это разглядеть, уже получают выгоды от такой модели, ориентированной на отношения.

Бизнес-модель, ориентированная на отношения, предполагает здоровые постоянные отношения между клиентом и компанией. Для того, чтобы отношения были здоровыми, они должны содержать такие базовые характеристики, как доверие, общение и желание оставаться вместе, но самое главное – такие отношения должны быть взаимовыгодными. То есть обе стороны должны чувствовать, что им больше нравится быть в этих отношениях, чем без них или чем в отношениях с кем-то другим. Для того, чтобы компании могли эффективно инициировать и сохранять такие отношения с клиентами, требуется множество бизнес-компонентов. Для примера возьмем стратегию ценообразования и посмотрим на развитие музыкальной отрасли.

Вспомните, что совсем недавно люди покупали CD с записанной на них музыкой (или кассеты и даже пластинки – это зависит от вашего возраста!). Такая ориентированность на продукт заставляла нас покупать весь диск с музыкой, даже если иногда нам хотелось слушать только одну песню на этом CD. С появлением цифровой музыки компания Apple смогла предложить нам более индивидуализированный выбор музыки и возможность предварительного просмотра и покупки только тех песен, которые нам нравятся – определенно, это был шаг в направлении клиентоориентированности, но пока он был по-прежнему привязан к конкретной покупке, и нужно было постоянно «завлекать» клиента, чтобы он делал больше покупок. Теперь же можем за ежемесячную плату купить «доступ» к практически беспредельной библиотеке музыки, что вызывает гораздо большую привязанность с точки зрения отношений. По сути мы покупаем членство, а не продукт. Доступ, а не владение становится главным компонентом экономической ценности. Это и является ключом к бизнес-моделям, ориентированным на отношения.

Добилась ли компания Apple успеха? Несомненно! Раньше среднемесячные расходы американских пользователей iTunes составляли примерно 3,50 долларов, а теперь Apple может взимать 9,95 долларов в месяц за членство в Apple Music – то есть получать почти в три раза больший доход от практически такой же музыкальной библиотеки. Кроме того, из приблизительно 500 миллионов пользователей iTunes, набравшихся за последние 17 лет, около 40 миллионов за последние два года стали пользоваться Apple Music.

Как я уже сказал, ценообразование – лишь один компонент общего развития бизнес-моделей, но, как мне кажется, пример выглядит довольно убедительно.

Непростой вопрос! Я думаю, что отдел управления впечатлениями клиента вообще не должен быть управленческой функцией.

Если мы можем определить впечатление клиента как отдельный контакт, который должен быть приятным, захватывающим и приносящим удовлетворение, то компании должны работать таким образом, чтобы ВСЕ их контакты были приятными, захватывающими и приносящими удовлетворение. Если мы сделаем еще один шаг и создадим бизнес, который позволяет находить взаимосвязи, логическое развитие и последовательное создание дополнительной стоимости в результате всей суммы контактов, возникающих в ходе развития отношений с клиентом, то мы уже начали путь к счастливому и лояльному клиенту. Таким образом, впечатление клиентов (и качество отношений) невозможно сосредоточить в отдельном департаменте и измерять его с помощью показателей, которые никто на самом деле не понимает; оно должно лежать в основе каждой бизнес-стратегии, каждого усилия по развитию и каждого требования руководства.

Компании должны посмотреть за пределы простых моделей, основанных на продажах и обслуживании, и перестроиться таким образом, чтобы добиться эффективности в управлении взаимовыгодными отношениями с клиентами. Это требует эволюции бизнес-модели, включающей эволюцию самой организации. Этого невозможно достичь, просто добавив еще один отдел, который будет измерять NPS и пытаться убедить руководителей бизнес-направлений что-то поменять или стать более доброжелательными с клиентами.

Я видел множество бизнесов, которые не в состоянии добиться такой эволюции самостоятельно. Проблема в том, что существующие направления деятельности настолько привязаны к своим действующим моделям, что они не в состоянии увидеть, понять и принять изменения, необходимые в эту новую эпоху ориентации на отношениях. В таких ситуациях возможно создание централизованной должности или команды для того, чтобы «направлять» эволюцию. Это должны быть люди, занимающиеся обучением, мотивацией, решением проблем и т.д., но такая функция не должна стать постоянной. Данная роль могла бы стать своего рода катализатором для того, чтобы быстрее и эффективнее «запустить» процесс эволюции. Однако если вы хотите добиться устойчивого успеха, то основные принципы новой бизнес-модели, ориентированной на отношения, должны быть глубоко интегрированы в каждое бизнес-направление. Когда такой результат будет достигнут, данная роль станет не нужна в качестве постоянной единицы в составе руководства или организационной структуры. При таком сценарии управление качественными впечатлениями клиента и качественными отношениями с клиентом просто станут частью обычной деятельности.