Семь важных решений
в процессе перехода
в цифровое поле: гид для СЕО

Для успешного перевода компании в цифровое поле необходимо уметь принимать компромиссные решения. Вот как успешные СЕО управляют процессом преобразования.

Быть СЕО крупной компании, столкнувшейся с цифровыми пертурбациями, это тоже самое, что играть на рулетке. Вы знаете, что, чтобы победить, надо делать ставки, но не имеете ни малейшего представления на какие числа ставить.

Безусловно, цифровой переход, это не азартная игра, но он требует абсолютной уверенности в своих действиях, чтобы в итоге не просто улучшить компанию, а полностью её перестроить.

Многие из уже опробованных крупными игроками цифровых инициатив принесли свои плоды, а инновационные лаборатории и приложения помогают в деле обучения персонала и развития бизнеса. В тоже время, морально устаревшие формы ведения бизнеса никуда не делись и чувствуют себя вполне комфортно. Без внесения изменений в такие ключевые аспекты, как конкурентные преимущества, персонал, процессы и технологическое оснащения компании, любое цифровое нововведение окажется краткосрочной мерой. Рано или поздно устаревшие схемы снова затянут компанию на свою орбиту.

Перестройка компании, по природе своей, процесс дерзкий и смелый. Но одно дело быть смелым, и совсем другое быть продуманно смелым. Переход к цифровым технологиям требует от СЕО принятия жестких решений, которые будут включать тяжелые компромиссы. В такой ситуации велик соблазн проигнорировать или отложить принятие решения, или же напротив совершить ряд необдуманных поступков. В итоге, именно умение расставлять приоритеты и применять принятые решения на практике отличает успешное преобразование от вяло текущего.

Ниже приведены этапы, входящие в четырехступенчатую схему успешного цифрового перехода:

• Определить цели компании исходя их направления изменения ценностей
• Разработать программу перехода так, чтобы она была максимально выгодна для клиентов компании
• Внедрить изменений через четкую систему партнеров
• Снизить риски переходного процесса, для увеличения шансов на успех

Каждый из этих этапов предъявляет СЕО ряд требований, от разработки новой модели поведения в условиях меняющейся корпоративной культуры до претворения в жизнь выбранной стратегии. Данная статья посвящена важным решениям, которые должен принято СЕО и как сделать этот процесс эффективнее. Основываясь на нашем опыте цифровой трансформации, мы уверены, что эти решения являются ключевыми на пути к успеху.

Мало какое решение может сравниться по важности с выбором направления развития компании. Несмотря на то, что экзистенциальная природа этого решения может показаться пугающей, у большинства крупных компаний просто нет выбора, так как от него зависит жизнеспособность бизнеса.

Сбор и анализ данных, а также четко продуманная система рассмотрения различных вариантов, могут быть полезны, а иногда просто необходимы, в ходе принятия решения. Для начала, мы рекомендуем провести всесторонний анализ рынка и вашего бизнеса, который будет основан на таких столпах экономического анализа, как спрос и предложение. Необходимо помнить, что любой анализ должен быть дальновидным и включать в себя понимание того, как цифровые технологии изменят компанию в будущем.

Практически все заметные диджитал инновации основаны на взаимосвязи анализа информации с внедряемыми изменениями, будь то переосмысление клиентского опыта или обновление услуг и продуктов, путем изменения взаимодействия между ними и клиентами. Такой подход отлично зарекомендовал себя, как основа для рассмотрения различных планов перехода. Участники рынка могут также обратиться к опыту компаний, активно применяющих цифровые инновации, что приведет к более ясному пониманию ситуации.

Необходимо помнить, что как бы не был важен анализ, он никогда не заменить воображение. Ведь как говорил К.С. Льюис: «воображение - это «орган значения», и СЕО необходимо им пользоваться. Один из способов - представить, какой была бы индустрия, если бы она была полностью цифровой. Часто необходимо проявить смекалку, чтобы понять, какие новые способы обслуживания может применить компания на всем пути взаимодействия с клиентами.

GE - это пример компании, которая проанализировав направления развития всей отрасли, предприняла соответствующие шаги. СЕО компании Джефф Иммельт замечает: «От 15% до 20% оцениваемых S&P 500 компаний, это интернет-магазины, которых еще 15-20 лет назад не существовало. Компании просто не имели доступа к технологиям… И если мы заглянем на 10-15 лет вперед… та же самая ситуация сложиться в отраслевом Интернете». Основываясь на этом понимании, GE внедрил GE Digital, программное обеспечение, сопровождаемое группой аналитиков, которые работают в тесном контакте с различными подразделениями компании, а также с фирменной платформой Predix, которая позволяет разработчикам создавать новые приложения, используя данные GE.

Создание плана, который обеспечит переход на должном уровне, это не тот процесс, руководство которым СЕО может делегировать, он обязан возглавить его лично.

Некоторые СЕО, как например, Дэниел Гилберт, сооснователь Quicken Loans, выступает лицом цифровой трансформации компании. Гилберт был одним из идеологов программы Quicken's Rocket Mortgage, которую он продвигал сравнивая её с «появлением iPhone в ипотеке».

Однако, СЕО одному не справиться. Он как дирижер в оркестре задает тон и направление, а группа топ-менеджеров ведут ежедневную работу. Именно поэтому СЕО необходимо уделить особое внимание выбору членов своего оркестра, основывая его на навыках каждого из участников, а также на гармонии и эффективности

Одним из критериев отбора должны быть знания и навыки в области цифровых технологий. Именно поэтому СЕО все чаще обращаются к услугам CDO (Chief Digital Officer). Назначение CDO может оказать неоценимую помощь компании, но не является панацеей. Необходимо подобрать целую команду руководителей, которые будут внедрять изменения. Так как цифровой переход затрагивает все аспекты бизнеса и требует беспрецедентного уровня координации внутри организации, руководящая группа должна включать представителей различных отделов и подразделений. Команда в равной степени нуждается в людях? умеющих видеть и вдохновлять, а также в тех, кто глубоко знает и понимает бизнес процессы и имеет опыт переходного менеджмента. СЕО необходимо отдать предпочтение руководителям, которые воплощают собой и готовы нести в массы ценности цифровой культуры, такие как клиентоориентированность, общность мышления и готовность рисковать.

Команда руководителей не обязательно должна быть большой, напротив, она может быть маленькой, главное, чтобы её члены обладали всеми необходимыми навыками. В Starbucks, например, у Говарда Шульца были CIO и CDO, которые возглавили программу внедрения мобильных платежей в Северной Америке, тесно связанную с корпоративной программой лояльности. В Европейской энергетической компании процесс изменения компании возглавили СОО, СМО и CSO.

Любые нововведения требуют постоянного разъяснения и визуализации, по этой причине СЕО должен не только решить, что говорить, но и как, а главное регулировать продолжительность общения.

Один из подходов - представить программу изменений, как самостоятельный продукт и начать процесс его брендирования. Когда Анджела Арендс занял пост СЕО в Burberry, она запустила Art of the Trench, агрессивную программу перехода к цифровым технологиям, которая сразу же обозначила её амбиции и омолодила компанию. В начале 2014 года, СЕО ING Group Ральф Хамерс, представил свое видение будущего компании, которое он назвал Think Forward, Act Now. Его целью было внести изменения в процесс обслуживания клиентов, через внедрение инноваций и использование аналитики. Позднее в 2016 году, Хамерс обновил свою программу, назвав её Accelerating Think Forward, которая была сконцентрирована вокруг внедрения мобильного банка.

Очень важно понимать с кем, а главное, когда вести переговоры. В первую очередь СЕО необходимо завоевать доверие влиятельных людей внутри и за пределами компании, чтобы в дальнейшем воспользоваться их связями для продвижения изменений. СЕО должен разработать систему четкого и ясного донесения информации, используя все доступные форматы и каналы. Так как внедряемая программа окажет в дальнейшем влияние на всю компанию, необходимо заручиться всесторонней поддержкой сотрудников и акционеров.

Акционеры должны четко понимать долгосрочную выгоду, дабы она сбалансировала краткосрочное финансовое давление, которое неминуемо возникнет на начальном этапе.

Новые компании могу угрожать уже существующим, так как бизнес среда предлагает им целый ряд недорогих и разнообразных ресурсов, от технологий до различных платформ и вендоров.

СЕО необходимо определить, какие из предлагаемых средой возможностей, навыков и технологий будут выгодны для стратегических целей компании. Важно также ответить на следующие вопросы: как правильно выстроить отношения с внешними партнерами и насколько стоит на них рассчитывать. При их построении стоит учитывать сохранение самого ценного актива компании, а именно её клиентов.

Майкл Буш, СЕО Thalia, крупнейшего в Германии продавца книг, систематически оценивал имеющуюся сеть поставщиков, прежде, чем запустил цифровые продажи. Ему удалось создать систему, в которую вошли другие книготорговцы, а также Deutsche Telekom, который предоставил технологию, ставшую основой новой системы продаж. Однако, ни одна из заключенных договоренностей не отдалила Thalia от клиентов, которые остались главной ценностью компании.

За последние десять лет расширение присутствия на международной арене вынудило BBVA Compass, крупный испанский банк, провести ряд жестких мер по превращению компании в цифровую организацию. В 2016 году был запущен новый интерфейс прикладного программирования, который позволяет финансово-технологическим стартапам создавать приложения, основанные на системе поддержки BBVA. Это позволило дать предпринимателям свободу творчества, оставив BBVA лидером внутри системы.

Как однажды сказал боксер Майк Тайсон, повторяя слова Джо Льюиса: «У всех есть план до тех пор, пока им не дали в морду». Не важно, насколько хорошо спланирован переход, обязательно будут сюрпризы и неожиданности. Чтобы справится с реальным ходом вещей, СЕО и его команде необходимо разработать план управления и свод правил, на случай непредвиденных обстоятельств.

Частые проверки, как минимум раз в неделю, при участии руководителей, помогут понять идет ли цифровой переход должным образом и внести изменения, если что-то идет не так. Кажется, что это часто, но это время будет посвящено ключевым изменениям в компании, а час в неделю составляет всего 1-2 процента рабочего времени. Гораздо сложнее назначить удобное для всех время и придерживаться установленного расписания.

СЕО должен разработать систему отслеживания продвижения основных проектов в рамках перехода, только тогда все будет работать, как надо. Цифровой переход, это ряд долгосрочных мероприятий, поэтому такие краткосрочные показатели, как ROI, могут обманчивы. Современные метрики, такие как регистрация цифровых каналов или оценка уровня цифрового взаимодействия, дают более точное понимание процесса перехода к цифровым технологиям.

Распределение ресурсов является главным рычагом управления в руках СЕО и его команды. Но оно должно строится не только на отслеживании правильного разделения средств, вопрос, который каждый СЕО и так решает на ежедневной основе. СЕО должен решить, какова будет схема и скорость расходования ресурсов.

Наше исследование показало, что для увеличения DQ® (цифрового коэффициента компании) необходимо четко распределять капитал и отслеживать операционные расходы. СЕО и его команда руководителей должны вести себя, как венчурные инвесторы, отслеживая процесс цифрового перехода, отказываясь от не оправдавших ожидания проектов и увеличивая расходы на более перспективные. Для достижения этой цели необходимо, в первую очередь, ускорить процесс составления бюджета. В большинстве крупных компания это происходит раз в год, но во время цифрового перехода необходимо пересматривать бюджет как минимум раз в полгода, а иногда и на ежемесячной основе.

Распределение ресурсов является главным рычагом управления в руках СЕО и его команды. Но оно должно строится не только на отслеживании правильного разделения средств, вопрос, который каждый СЕО и так решает на ежедневной основе. СЕО должен решить, какова будет схема и скорость расходования ресурсов.

Наше исследование показало, что для увеличения DQ® (цифрового коэффициента компании) необходимо четко распределять капитал и отслеживать операционные расходы. СЕО и его команда руководителей должны вести себя, как венчурные инвесторы, отслеживая процесс цифрового перехода, отказываясь от не оправдавших ожидания проектов и увеличивая расходы на более перспективные. Для достижения этой цели необходимо, в первую очередь, ускорить процесс составления бюджета. В большинстве крупных компания это происходит раз в год, но во время цифрового перехода необходимо пересматривать бюджет как минимум раз в полгода, а иногда и на ежемесячной основе.

Более 70% программ перехода к цифровым технологиям терпят крах. Несмотря на то, что рассмотренные в данной статье решения увеличивают шансы на успех, потеря момента может свести на нет любые усилия. Чтобы избежать подобного сценария, СЕО необходимо с одной стороны разработать систему быстрого прогресса, который приведет к выплатам дивидендов, а с другой снизить расходы, дабы в дальнейшем инвестировать сэкономленное. Благодаря умению пользоваться моментом, одному онлайн ритейлеру удалось заработать всего за пять месяцев около 300 миллионов долларов, благодаря правильной приоритизации инициатив и своевременным выплатам. В дальнейшем им удалось заработать 800 миллионов за год, так как они своевременно воспользовались неожиданной выгодой.

Эффективная последовательность действий в рамках цифровых изменений требует определения критериев оценки различных технологических инициатив, с возможностью последующего поощрения. Важно жестко оценивать преимущества предлагаемых проектов, требуемые инвестиции и их влияние на вводимые изменения. Следование выше обозначенной схеме в итоге, окажет всестороннее воздействия на компанию и приведет к создания полноценной цифровой системы, а не отдельно существующих и постепенно разрушающих компанию программ.

Цифровые технологии бросают вызов современным СЕО, и от их реакции будет зависеть процветание или упадок компании.