Новое поколение лидеров эпохи диджитал

Сталкиваясь с организационными проблемами все больше компаний нанимают внешних руководителей для управления процессом цифровых изменений.

Все больше компаний испытывают необходимость иметь в своих рядах сильного технического руководителя. Исследование количества CDO (Chief Digital Officer), которое мы провели в 2016 году показало, что 19 процентов из 2500 крупнейших компаний предпочитают нанимать профильного специалиста для управления цифровым сектором. Для сравнения наше исследование 2015 года выявило только 6 процентов руководителей с такими знаниями. Востребованность CDO растет с невероятной скоростью: 60 процентов, из упомянутых в исследовании 2016 года технических руководителей, были наняты в период с 2015 года.

Эта тенденция отражает стремление компаний к более высокой технологической компетенции. Как показывает опыт, именно на этом этапе топ-менеджмент начинает задумываться о том, что компании необходим технический руководитель. И если на заре внедрения диджитал технологий различные отделы компании сами решали возникающие вопросы, то теперь, в эпоху создания систем, влияющих на бизнес в целом, децентрализация мешает создать четкую и понятную стратегию технических изменений.

Когда дело доходит до внедрения новых технологий, CDO часто сталкивается со следующими проблемами:

• непродуманное внедрение цифровых технологий крупными организациями, которым не хватает централизованного контроля;
• традиционная корпоративная культура, которая противится переменам;
• недостаточно квалифицированные сотрудники;
• морально устаревшие системы и структуры, которые угрожают его планам.

При выборе CDO необходимо убедиться, есть ли у него опыт работы в подобных условиях. Выработать единую систему требований невозможно, но умение CDO работать в вышеобознченных условиях, гарантирует, что он сможет эффективно возглавить цифровой переход компании, особенно, когда он дойдет до этапа фундаментальных изменений в управлении компании, её возможностях и бизнес процессах, и в основах технологической организации и культуры.

Термин директор по цифровым технологиям применим к любому руководителю, в задачи которого входит претворение в жизнь технических планов и целей его компании или подразделения. Это может быть топ-менеджер из С-группы - технический директор(СТО) или директор по информационным технологиям (CIO). Но иногда эту роль берет на себя один из вице-президентов или директоров. Количество CDO из, так называемой, С-группы с 2015 года практически не изменилось и составляет около 40 процентов. (см. График 1).

Другие показатели также остались без изменения. CDO чаще нанимают крупные компании, особенно в Северной Америке и Европе, большинство таких руководителей по-прежнему мужчины (84% в 2016 году). Но некоторые изменения в принципах найма CDO все же прослеживаются. Исследование 2015 года показало, что в таких отраслях, как связь, масс-медиа, развлечение, производство еды и напитков, транспорт и путешествия, компании чаще нанимали CDO, так как старались улучшить клиентский опыт, внутренние связи и бизнес-модели. Как показывает исследование 2016 года лидирующие позиции перехватили страховой бизнес и банковские услуги, так как они стремятся не только улучшить взаимодействие с клиентами, но и автоматизировать внутренние процессы. (см. График 2)

Обращает на себя внимание тот факт, что количество CDO, изначально работавших в области развития технологий, выросло с 14% в 2015 году до 32% в 2016. В то время, как процент представителей маркетинга, продаж и обслуживания клиентов снизился с 53 до 39 процентов. А количество технически подкованных CDO в С-группе и того выше, 41% по сравнению с 33% CDO имеющих опыт в маркетинге или продажах.

Эти изменения связаны с обстоятельствами в которых находятся компании. Некоторые компании, например, стремятся автоматизировать каждое подразделение отдельно или только те, которые напрямую работают с клиентами. Для таких компаний идеальным выбором будет CDO имеющий опыт работы в продажах или маркетинге, или же со специфическими техническими навыками. Другие компании стремятся к более комплексным изменениям. Им стоит обратить внимание на руководителей, имеющих опыт цифрового перехода не только в отдельно взятых областях, как например, работа с клиентами, но и опыт внедрения более широкомасштабных изменений. На сегодняшний день, когда большинство компаний достигли цифровой зрелости, они нуждаются в CDO, которые способны лавировать между традиционной IT архитектурой и технологическими новшествами. Чтобы добиться успеха, руководитель должен иметь богатый технологический опыт и уметь справляться с вопросами политики и управления, часто связанные с утверждением инвестиций в новые технологии и их последующим внедрением.

Опрошенные нами CDO имеют необходимый опыт; и несмотря на то, что их положение в корпоративной иерархии различается, все они сталкиваются с похожими проблемами на пути технологических изменений.

Нередко, вступая в должность, CDO может столкнуться с ситуацией, когда в компании существуют отдельные очаги цифровой активности. Такой подход оправдывает себя на ранних стадиях перехода, когда нововведения носят экспериментальный характер. Но, как только, компания начинает внедрять более комплексные изменения, становится очевидна необходимость унифицированного подхода.

Назначая Франсуа Гонци на должность CDO подразделения прямых продаж, EDF, одна из крупнейших французских компаний в области коммунальных услуг, преследовала сразу несколько целей. Компания хотела стать ближе к своим клиентам благодаря продуманному цифровому опыту и анализу информации, переосмыслить и реструктуризировать внутренние операции и разработать новые бизнес-модели, которые в дальнейшем принесут выгоду. Подобные цели могут стать камнем преткновения для традиционной компании, работающей в несклонной к риску отрасли. В таких условиях Гонци оказался именно тем, кто был нужен компании. На протяжении 10 лет, которые он провел в EDF, он успел поработать в отделе сетевых операция на позиции специалиста по экономическому анализу M&A возможностей, и как специалист по связи с Европейским союзом. Он имеет навыки, которые дают ему преимущество при разработке стратегического плана, с дальнейшим его внедрением. «В EDF я известен, как хороший посредник внутри компании», - поясняет Франсуа. «Даже самый незначительный технологический проект требует согласия за столом. Мое умение добиваться этого согласия, связанно именно с опытом «политической» работы».

Некоторым компаниям, несмотря на богатый опыт технологических изменения, необходимо пересмотреть свой подход, так как скорость изменений увеличилась. Подразделения, входящие в состав развлекательного гиганта Warner Bros., долгое время использовали цифровые технологии для решения внутренних задач. Назначение 4 года назад Томаса Гевека на должности CDO и исполнительного вице-президента по стратегии и развитию бизнеса (ранее он был главой цифровой дистрибуции) стало, по его собственным словам, «признанием того, что, несмотря на плодотворные усилия отдельных подразделений, возникла необходимость единого плана и системы координации цифровых изменений внутри компании, стоящей на пороге нового мира». «Мы хотим максимально быстро реагировать на изменения на рынке, именно поэтому, мы даем нашим сотрудникам возможность строить работу без оглядки на вышестоящее руководство», - говорит Гевек. «В тоже время, мы уверены, что каждый из них сможет получить необходимую поддержку для реализации своих задач». В компании существует система совместного использования ресурсов, когда различные подразделения имеют одинаковые возможности, что, в свою очередь, позволяет подразделениям снизить затраты на каналы распространения, анализ информации, безопасность или новые технологии. «Моя задача состоит в том, чтобы организовать нашу деятельность и убедиться, что в итоге, все работают вместе на благо наших глобальных целей», - замечает Франсуа. Крайне важен баланс между независимостью команд, единым контролем и снижением возможности дублирующих действий.

CDO должен направить работу отдельных сотрудников и целых подразделений так, чтобы они вместе реализовывали технические изменения. Концепция единства носит универсальный характер: CDO должен не только разработать стратегию, но и обеспечить взаимовыгодную работу внутри компании.

Профессиональный пробел считается основным препятствием, с которым сталкиваются компании на пути технологических преобразований. PwC провели исследование Диджитал IQ и обнаружили, что нехватка профессиональных команд считается основным барьером на пути достижения ожидаемых результатов от инвестиций в цифровые технологии; 61% опрошенных назвали её [нехватку], как уже существующий или обозначающийся барьер. Также впечатляет, что 46% CDO приходят через внешний найм.

Профессиональные навыки были самой распространенной темой нашего общения с CDO, ведь они вынуждены искать людей, которые смогут реализовать их планы. Как говорит Гевек из Warner Bros.: «Наша компания стала полностью цифровой. Нет ни одной позиции, которая бы не предполагала подобных навыков. Это означает, что доля программного обеспечения увеличивается, поэтому мы постоянно ищем инженеров и разработчиков. Как нам стоит подходить к обучению? Как убедиться, что все сотрудники обладают необходимыми навыками? Как развивать сотрудников в рамках повседневных задач, таких как написание кода? Все эти вопросы становятся важными для всей компании, для каждого её подразделения».

Но важна не только цифровая компетентность, но и знание сферы деятельности компании. Тодд Уотхолл, вице-президент по работе с клиентами в Blue Shield of California, медицинской компании, расположенной в Сан-Франциско, признает, что ему приходилось искать не столько талантливых разработчиков, сколько людей, подкованных в равной степени в области технологий и здравоохранения. Ведь знание как устроена система охраны здоровья, предельно важна в его сфере. Основная его деятельность связана, как он сам это называет, с «перемешивание котла, в котором варятся специалисты в области здравоохранения и цифровых технологий, выдергивая необходимых специалистов из других отраслей». В результате, компания получила знания, необходимые для создания современных мобильных приложений, способных изменить направление развития компании.

Для того, чтобы преодолеть профессиональный пробел, компании в первую очередь должны определить перечень необходимых именно им навыков, а затем разработать систему развития персонала, которая гарантирует выполнение намеченного плана цифрового перехода. Максимальной эффективности можно достичь путем грамотного сочетания найма и внутреннего развития сотрудников, а иногда и путем поглощения других компаний. Руководителям необходимо помнить и о желании сотрудников сохранить все, как было, так как это может замедлить техническое развитие компании.

Сама идея цифровых изменений предполагает, что компания занимает недостаточно сильную позицию, система поддержки клиентов устарела и необходимы серьезные структурные изменения. К сожалению, заменить все эти пережитки не всегда представляется возможным, поэтому CDO должны уметь работать в условиях повсеместной косности, успешно ведя компанию вперед. В противном случае, они рискуют столкнуться с препятствиями для своих усилий, которые окажут крайне негативное влияние на весь процесс перехода. Исследование Диджитал IQ, проведенное PwC, показало, что 59% опрошенных назвали недостаточную интеграцию новых и уже существующих технологий уже существующим, или еще только проявляющимся барьером на пути достижения целей технологического переоснащения компании.

Одна из главных задач с которой сталкиваются CDO: как внедрить новые технологии, так чтобы они вписались в существующую IT систему и не помешали работе компании. Ив Тирод, CDO французского банка BPCE, ранее был CDO в SNCF, французской национальной транспортной компании. В SNCF он отвечал за цифровые изменения и, одновременно, за устаревшую систему IT, Ив признает: «Очень тяжело ежедневно управлять устаревшими и сложными IT процессами, одновременно внедряя новые технологии». Когда он начал работу в BPCE, он попросил дать ему возможность возглавить так называемую «цифровую фабрику», сохранив позицию CIO, для работы с существующей системой IT. «Я уверен, что система, в которой «быстрое IT», занимающееся внедрением новых технологий, отделено от «медленно IT», ответственность за работу которого несет CIO, создает правильную среду для мягкого и быстрого перехода», - утверждает Ив.

Гонци из EDF до сих пор испытывает проблемы с устаревшими системами, которые еще надо будет изменить. Эти системы приводят к общей неповоротливости IT систем, что, конечно, понижает риски, но замедляет инновации. «То как построена система IT и то как руководят командами внутри этой системы - индивидуально и основано на нуждах конкретных программ, одна команда - одна программа», - говорит Гонци. «Внутри индустрии мы больше всего боимся риска, именно поэтому каждая программа предполагает отдельных специалистов, которые не хотят изменений, так как изменения - это риск». Но цифровые изменения предполагают более целостный подход, внутри которого программы четко и прозрачно связаны. «Если программа находится в опасности и должна быть изменена, чувство опасности возникает у всей команды», - замечает Гоци. Такая модель организации может свести на нет все изменения. Согласованные усилия могут улучшить стиль работы и мышления этих команд и ускорить процесс перехода.

Для работающего в Blue Shield's Уотхолла процесс внедрения изменений упирается в устаревшие IT схемы. На момент его прихода в компанию, количество клиентов Blue Shield of California неуклонно росло, но ведение бизнеса по-прежнему включало много процессов, которые выполнялись вручную, и модернизация которых была просто невозможна. Постепенное решение проблем, стоявших перед компанией, было затруднительно. «У нас было огромное количество негласных процессов, которые просто не были прописаны», - говорит Уотхолл. «Что-то вроде «Звоните Сьюзи, если Х случиться». Но как быть, если Сьюзи в отпуске? Тогда ничего сделано не будет». По этой причине Blue Shield перевел своих сотрудников на новую систему, которая изменила и автоматизировала все процессы от выпуска пропусков до обработки жалоб. Этот переход стал, своего рода, посвящением умению Уотхолла работать с корпоративной IT системой, которая стала источникам проблем на пути цифрового перехода. «Наша сила в слаженной работе с CIO», - говори Уотхолл.

Рано или поздно CDO столкнется с необходимостью уравновесить новые технологии с существующей IT системой. В некоторых случаях поможет отделить старое от нового, в других внедряемые изменения помогут обеим работать слаженнее. Как CDO будет подходить к решению этого вопроса зависит от ряда факторов, среди которых: положение CDO внутри корпоративной иерархии и корпоративная культура. Иногда эти вопросы можно решить на этапе найма, но чаще приходится работать с имеющимися ограничениями.

При поисках CDO, компании должны учитывать не только его навыки и опыт, но и его будущее положение внутри компании, какие рычаги правления ему передать и насколько широки должны быть зоны его ответственности и власти, чтобы он мог справится с возложенной на него задачей. Безусловно, подобные вопросы возникают каждый раз, когда крупная компания нанимает топ-менеджера, но позиция CDO является относительно новой и компании до конца не понимают, какой подход сработает.

И более того, подход работающий в одной компании, может не подойти другой, или отрасли в целом. Даже внутри компании эта роль может претерпевать изменения. По мере того, как технологические цели компании будут приобретать все более четкие очертания, CDO будет вынужден брать на себя новые обязанности, накладывая их на существующий функционал. В тоже время, постоянный рост и развитие технологий, внедряемых в ходе цифрового перехода, может оказать влияние на необходимые навыки.

Хороший CDO сможет провести компанию через все эти изменения, не забывая о глобальных целях бизнеса. Препятствия, стоящие на пути цифровых изменений, огромны, но огромна и конечная выгода. И хотя не существует карт этого перехода, понимание того, где ваша компания сейчас и где вы её видите в будущем, поможет вам нанять правильного человека.