Отрывок из статьи
Опыт Выживания в Кризис
Майкл Ракмэн, Senteo
У каждого должен быть план на будущее. Хотя времена и были тяжелыми, будущие победы компаний зависят от наличия у них плана, и этот план должен иметь соответствующий горизонт планирования. Каков ваш горизонт планирования? Просто дожить до конца года?

Планируете ли Вы, что будете делать в следующем году? Строите ли Вы планы на ближайшие 3 года? Или Вы просто реагируете на происходящее вокруг Вас в рамках одной недели? Вы можете пока находиться в раздумьях о планах на будущее, но, как только начнется восстановление, клиенты ждать не станут.

Подумайте вот о чем... Банки закрыли некоторые свои отделения, розничный бизнес закрыл магазины, авиалинии сократили секцию бизнес-класса в своих самолетах, рестораны убрали некоторые блюда из меню, все сократили персонал и т.д. Насколько готовыми окажутся эти компании к будущему?
Вот наглядный пример из банковской сферы
Один из наших банковских клиентов только что сократил свою филиальную сеть почти на 30%, и рассматривает возможность дальнейшего ее сокращения. Мы все знаем, отношения с розничным банковским клиентом в основном создаются и поддерживаются в отделениях банка. Мы также знаем, что объем продаж банка прямо пропорционален количеству имеющихся отделений и количеству сотрудников отдела продаж, которые там работают. Когда начнется восстановление и розничные клиенты банка начнут мигрировать, банки, сократившие число своих отделений, уже не смогут активно продавать этим новым мигрирующим клиентам. Но через год или два эти банки будут вынуждены открывать новые отделения, пытаясь захватить мигрировавшую долю клиентов, ищущих новые банковские отношения. Если горизонт их планирования составляет 3–5 лет, у них будет возможность принять различные решения, но в случае, если их горизонт планирования распространяется только на этот год, сделать это будет сложно.

Недавно я прочитал статью об авиакомпаниях. Некоторые из них сокращают размер своих бизнес-класса до 30%. Я предвижу полное несоответствие между тем, сколько времени потребуется на восстановление нормального потока клиентов бизнес-класса и времени, которое пройдет, прежде чем авиакомпании вернут в нормальное состояние размер кабин бизнес-класса.

Скорее всего, многие пассажиры бизнес-класса, получив такой опыт, мигрируют в авиакомпании, которые не стали сокращать размер своих кабин даже во время кризиса.
Если горизонт их планирования составляет 3–5 лет, у них будет возможность принять различные решения, но в случае, если их горизонт планирования распространяется только на этот год, сделать это будет сложно
С другой стороны, это могло бы стать прекрасной возможностью для авиакомпаний к созданию новых взаимоотношений с клиентами и получению большей их лояльности. Представим, что вместо того, чтоб сокращать размер кабин бизнес-класса на 30 %, авиакомпании предложили бы своим постоянным клиентам улучшить класс обслуживания, но по более низкой цене, чем приобретение обычного билета бизнес-класса, отметив, как высоко они ценят свою постоянную клиентуру. Таким образом они бы значительно улучшили взаимоотношение с этим клиентом и, вероятнее всего, клиент возвращался бы к ним снова и снова. Они так же могли бы предложить похожие промо-акции пассажирам, летающим другими авиакомпаниями. Им, вероятнее всего, удалось бы переманить большое количество пассажиров бизнес-класса, летающих авиакомпаниями, которые в свою очередь, урезали размеры кабин бизнес-класса, оставив цену на прежнем уровне.

Как я уже ранее говорил, мировой финансовый кризис вынудил бизнес поступать нелогично. Это вызвало цепную реакцию событий, которые могут иметь последствия на компании и ее взаимоотношения с клиентами в ближайшие 3–5 лет. Даже после восстановления кризис для многих не закончится. Компании цепляются за план действий, который поможет им компенсировать нехватку планирования сегодня. Многие из них окажутся в категории вымирающих, немногие выживут.
План действий
Имея все это ввиду мы подготовили краткий список действий, которые компаниям необходимо предпринять сегодня для подготовки к будущему периоду восстановления. Мы понимаем, что большинство компаний все еще переживают финансовые сложности, но, если все, что мы предлагаем, будет внедрено, в конечном счете это поможет принять правильные решения. Смею заметить, что размышления о будущих ожиданиях и поэтапная разработка плана действий вообще не стоит никаких денег. А если это чего-то и стоит, то точно оправдает себя.
1
Начинайте планировать свои действия на случай улучшения ситуации уже сейчас. Даже находясь в затруднительном положении, вполне можно себе позволить планировать свой будущий посткризисный облик.
2
Делайте все возможное для дальнейшего развития проектов, связанных с улучшением впечатления клиента и помните, что это будет иметь ключевое значение для захвата доли рынка в период восстановления.
3
Используйте эту возможность, для трансформации бизнеса и построения нового подхода к его будущему: скорее всего, вы много чего урезали и сократили в течение последних 12–24 месяцев. Планируя новый образ бизнеса, смело добавляйте в структуру положительное, уникальное, запоминающееся впечатление клиента.
4
Выберите методологию развития бизнеса, применимую ко всей вашей организации и убедитесь, что все отделы приведены в соответствие с вашим новым обликом.
5
Организуйте работу таким образом, чтоб реализация нового проекта стала приоритетом для каждого сотрудника компании.
6
Не стесняйтесь громко объявлять грядущие перемены, намечающиеся как внутри компании, так и за ее пределами.
7
Выбирайте опытных партнеров, желающих им поделиться.
1
Начинайте планировать свои действия на случай улучшения ситуации уже сейчас. Даже находясь в затруднительном положении, вполне можно себе позволить планировать свой будущий посткризисный облик.
2
Делайте все возможное для дальнейшего развития проектов, связанных с улучшением впечатления клиента и помните, что это будет иметь ключевое значение для захвата доли рынка в период восстановления.
3
Используйте эту возможность, для трансформации бизнеса и построения нового подхода к его будущему: скорее всего, вы много чего урезали и сократили в течение последних 12–24 месяцев. Планируя новый образ бизнеса, смело добавляйте в структуру положительное, уникальное, запоминающееся впечатление клиента.
4
Выберите методологию развития бизнеса, применимую ко всей вашей организации и убедитесь, что все отделы приведены в соответствие с вашим новым обликом.
5
Организуйте работу таким образом, чтоб реализация нового проекта стала приоритетом для каждого сотрудника компании.
6
Не стесняйтесь громко объявлять грядущие перемены, намечающиеся как внутри компании, так и за ее пределами.
7
Выбирайте опытных партнеров, желающих им поделиться.
Успех компаний, сумевших выйти из мирового финансового кризиса, будет зависеть от того, насколько они придерживаются выполнения приведенных выше пунктов. В ближайшие год-два мы увидим, как компании станут более чем когда-либо фокусироваться на личных контактах с клиентами и построении прочных взаимоотношений с ними. Гораздо больше внимания будет уделяться строительству магазинов, банковских отделений, и т.д. в попытке восстановить контакт с клиентами (либо акцент на быструю замену магазинов / отделений, которые были закрыты в период кризиса). Мы станем свидетелями тому, как концепция лояльности клиента станет центральной для любого бизнеса. Компании, наконец, поймут, что лояльность возникает на базе определенного количества позитивных и доверительных контактов клиента с компанией. В результате компании, выбравшие верный путь развития, будут процветать в отличие от неверно ориентированных отмирающих и/или поглощенных компаний.

Так или иначе, это время станет очень волнительным. Возможности будут бесконечными лишь для тех немногих, кто хорошо все спланировал; безусловно, нас ждет время как большого успеха, так и больших неудач.
Полный текст статьи доступен по ссылке